高等教育を活性化する大石加奈子のコミュニケーションスキル教育

「話し合いのスキル」「人間力」「社会人基礎力」「問題解決力」の育成

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著書紹介

「エンジニアリング・ファシリテーション 話し合いをうまくまとめるコミュニケーション・スキル」

大石加奈子著
 「エンジニアリング・ファシリテーション 
 話し合いをうまくまとめるコミュニケーション・スキル」

 森北出版 2011年10月

http://www.morikita.co.jp/shoshi/ISBN978-4-627-97331-2.html

本書の内容

組織活性化のための科学的なコミュニケーションスキル

企業現場では毎日が解決すべき問題の連続である。技術現場の業務上の問題は、専門知識だけで解決しにくい。人間の複雑な感情や各々の立場を考慮しながら話し合いによる創造的な問題解決をする能力、一人ひとりが目標に向けて主体的・積極的に行動できる能力などが必要になる。
そのような力をもった技術者を育成するために、大学でPBL教育を行っているが、学習者の創造性・主体性・積極性は引き出しにくい。自ら考え、積極的な議論をし、創造的なアイデアを出し、協力して作業を進めるといった一連の主体的行動と継続は難しい。なぜ難しいのかというと、コミュニケーションの力が不足しているからである。
答えのない問題に対する解決行動はコミュニケーション能力によって起こせるのである。また、工学院大学大学院工学研究科が2009年1月に実施した調査によると、企業が技術者に求める仕事の能力として、高いスコアを獲得しているのは、「技術戦略の構築・策定」「新製品・サービスの開発力の向上」「新技術を事業化するための戦略・戦術の立案」などがある。
これらの結果からマーケティング・コミュニケーションのスキルも必要なことがわかる。本書はそのようなコミュニケーション能力を身につけるために役立つ。

エンジニアリング・ファシリテーション全体図

本書は、3部構成になっている。本書のメインである第2部MEETING STAGEについて紹介する。例題はものづくりに関するものが多いが方法は、ソフトウエア開発やその他にも応用できる。
3章「ミーティング・スキル―合意形成」では、合理的な4つの技法を用いた合意形成のしかたの解説がある。多数決や独断によらず、短時間で全員合意の結論を出せる方法である。
4章「ミーティング・スキル―問題解決」では、多様な問題解決の場に活かせる話し合いの仕方が詳細に書かれている。問題解決のプロセスに沿って話し合いを進めること、フレームワークを効果的に用いることから、スピーディに根本的な解決策が得られる。
5章「ミーティング・スキル―戦略の立案」では、未来に向けて組織が取るべき戦略立案の方法について解説されている。「今春リリースした新製品で会社をより強くする」例題に対して、「SWOT分析」&「SWOTクロス分析」の活用方法が記されている。
6章「ミーティング・スキル―発明的問題解決」では、発明原理TRIZを参考にしたアイデア立案と評価・選定の解説がある。例題として「火傷をしないヘアカールアイロンの発明」を取り上げ、TRIZの8つの発明原理活用方法が解説されている。


実践することにより、問題が創造的に解決し、企業と顧客双方にWIN-WINの関係ができる。行動科学や脳科学の理論に裏付けられた活動であるため、個々のメンバーには、目標に向けて自らの考えで行動できる主体性が継続する。製造業・通信業など企業現場で活用できるだけでなく大学などの教育現場、問題解決力をつけたい学生にも役立つお薦めの一冊である。

ミーティング ステップ マップ

目次

はじめに

第1部FUNDAMENTAL STAGE

1章    エンジニアリング・ファシリテーションとは

1 現場のトラブル原因はコミュニケーション

2 技術の場に活かせる「ファシリテーション」とは

3 エンジニアリング・ファシリテーションの特徴

(1)主体性や創造性を引き出せる心のメンテナンスを行う
(2)技術問題の根本的解決に役立つ問題解決技法を用いる
(3)望ましい行動が自ずと継続するフィードバックを行う

コラム:用語解説


2章    エンジニアリング・ファシリテーション会議5つの成功条件

1 進行予定表(アジェンダ)を作成する

(1)話し合いの目的・目標が達成される
(2)進行予定・時間配分が守られる
(3)役割(ファシリテータ・グラフィッカ・タイムキーパ・プレゼンタ)を果たせる

・ファシリテーターの役割
・グラフィッカーの役割
・タイムキーパーの役割
・プレゼンターの役割

2 議論の内容をホワイトボードに描く

コラム:声によるだけの議論では合意に導けない理由

3 話し合いの基本ルールが守られる

(1)意見の違いを認める
(2)否定的な発言をしない
(3)発言内容と人を分けて考える
(4)権力のある人・多数意見にひきずられない

4チームの言動に即座に対応する

(1)行動分析学の一手法PICNIC分析とは
(2)PICNIC分析の手法をファシリテーションに活用する

5 こころのメンテナンスをする


第2部MEETING STAGE

3章    ミーティング・スキル―合意形成

■4つの技法を用いた合意形成

例題:炊飯器につけるメニュー機能を全員合意で決める

□用意するもの
□チーム内でアイスブレイクをする
□みなでアジェンダを書く
□話し合いの役割を決定する
□話し合いのルールを決定する
□話し合いの目的と目標をみなで確認する
□各自が、あると良いと思うメニューを1-2つ考えて書き出す
□4つの合意形成の技法を用いて話し合う 

①シールアンケート法
②意思決定マトリクス法
③メリット・デメリット法
④ペイオフ・マトリクス法

■より短時間で合意形成する手法

例題:ロボットの機体の駆動方式を全員合意で決める


4章    ミーティング・スキル―問題解決

コラム:問題と課題の違い

1 課題達成型ファシリテーション会議

■ロジックツリー・トップダウン型を用いた課題達成

コラム:MECEを意識した切り口

例題:新しいプロジェクトについての要件を提案する
■ロジックツリー・ボトムアップ型を用いた課題達成
例題:新しいチーム運営について提案する
例題:仕事がはかどるオフィス環境を提案する

2 問題解決型ファシリテーション会議

■問題解決のプロセスに沿ったファシリテーション
例題:品質向上のための問題解決会議を行う

□目的・目標の設定
□問題設定
□原因分析

①原因の発散
②原因の収束

a 制御因子と誤差因子に分ける
b原因に関わるデータを集める
cペイオフマトリクスで絞り込む

□解決策創造

①解決策を発散する
②解決策を収束する

a生産性を考慮して収束する
b技術の実現性を考慮して収束する

□行動計画作成


5章    ミーティング・スキル―戦略の立案
■「SWOT分析」&「SWOTクロス分析」を用いた戦略立案
例題:今春リリースした新製品で会社をより強くする

□みなでアジェンダを書く
□SWOT分析を行う
□アイデアを評価する
□SWOTクロス分析を行う
□行動計画表に落とし込む


6章    ミーティング・スキル―発明的問題解決
■発明原理TRIZを参考にしたアイデア立案
8つの発明原理

1分割原理 2先取り作用原理 3逆発想原理  4ダイナミックス原理 5周期的作用原理 6災い転じて福となす原理 7セルフサービス原理  8パラメータの変更原理

例題:火傷をしないヘアカールアイロンを発明する

□問題解決の手順を共有する
□発明原理をもとにして発想をする
□複数の対策を結合する
□対策の評価と選定をする


7章    ミーティングの振り返り

1 振り返りの方法

(1)フレームワークKPTで振り返る方法
(2)満足度のパーセンテージで振り返る方法
(3)チェックリストを用いて振り返る方法

2 ファシリテーションがなぜ主体性・創造性を育成するのか

(1)正解のない質問に考え続ける
(2)聴かれることで引き出される
(3)議論をホワイトボードに描き出す
(4)具体的な目標を明確にする
(5)意見の発散と収束を繰り返す


3部FOUNDATION STAGE

8章    メンバーの主体性を引き出す組織風土をつくる

1 友愛関係をつくるアイスブレイク


コラム:ドラマセラピーとその効果

(1)互いのことを知りあうアイスブレイク

■ウソホントクイズ
■名まえあてゲーム

(2)    友愛関係を深めるアイスブレイク

■色鬼ごっこ
■ボール回し

(3)    話し合いのプレトレーニングとしてのアイスブレイク

■聴くトレーニング―積極的傾聴法
■褒めるトレーニング―ほめほめゲーム
■話を繋ぐトレーニング―YES AND法


2 友愛の関係をつくるとなぜ主体性・創造性が育つのか

(1)遊ぶ楽しさがやる気を生む

コラム:創造的な活動のためには、なぜ楽しさが必要か

(2)全面的な信頼感が自発性を促す

(3)豊かな承認により自己実現の欲求が現れる

3 なぜ信頼関係づくりは初回に行うのがよいのか

コラム:なぜ好き・嫌いによって行動が左右されるのか


9章    メンバーが自走する―ヴィジョン構築と共有

1 仕事を与えられるだけでは行動できない

2 行動のエネルギーになるメンバーのヴィジョン

コラム:なぜヴィジョンを描くと主体的な行動が引き起こされるのか

3 個人のヴィジョンと組織のヴィジョンの接点

4 互いにヴィジョンを引き出す場をもつ

コラム:目標達成のためになぜ前向きな気持ちが役立つのか

(1)鮮明なヴィジョンを引き出す
(2)ヴィジョンと現在を結び付ける
(3)継続してヴィジョンを描く

5 ヴィジョンを引き出されたメンバーは自走する


10章    望ましい行動を継続させるフィードバック

1 フィードバックとは

2 環境が人間の行動に影響を与える

(1)間違いや失敗ばかりの指摘では伸びない「処罰による行動弱化」
(2)何も認めないことは無視するのと同じ「無視による行動弱化」
(3)毎回一つ一つの達成を褒める「承認による行動強化」

3 望ましい行動を促すフィードバック

(1)フィードバックする相手と対等の立場をとる
(2)フィードバックは事実と強みを伝える
(3)解決策を与えるのでなく良い質問をする

4 効果的なフィードバックの表現方法

(1)YOUメッセージで見たままの事実を
(2)Iメッセージで自分の感じていることを
(3)命令文を質問文に

5 フィードバックするときの3つの注意点

(1)相手が自分の力で変えられる行動を取り上げる
(2)指摘することは出来る限り早く伝える
(3)行動を変えるかどうかはその人が決める

 

あとがき

参考文献一覧

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大石加奈子

東北工業大学ライフデザイン学部
経営コミュニケーション学科
准教授
工学院大学大学院非常勤教員

大石加奈子

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